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商业银行开展宽带薪酬设计的注意事项

添加时间:2018/07/19
  摘要:宽带薪酬设计是企业薪酬管理的方法之一, 是一种新型的薪酬结构设计方式。商业银行采取宽带薪酬设计具有很好的条件, 但是宽带薪酬也有其短板和局限性, 且薪酬管理仅是人力资源管理体系的一部分。本文就宽带薪酬设计在商业银行应用利弊得失作较为全面的思考, 旨在为商业银行发挥薪酬管理的杠杆作用提供一些建设性意见。
  
  关键词:宽带薪酬设计; 商业银行;

 
宽带
  
  宽带薪酬设计始于上个世纪90年代, 是作为一种与企业组织和流程再造、扁平化管理等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬设计而出现的。伴随着金融改革纵深推进, 我国商业银行公司治理机构、组织结构及业务流程面临着再造和调整, 宽带薪酬设计也逐步引入商业银行经营管理顶层设计。商业银行运用目的是基于优化完善员工薪酬管理制度, 拓宽员工薪酬发展空间, 加强激励约束机制建设, 也是应对激烈市场竞争、稳定员工队伍、激发员工内生动力的必要。
  
  一、宽带薪酬设计特征和作用
  
  宽带薪酬设计与传统薪酬的基本作用是一致的, 对员工具有维持、保障、激励 (包含正负双向激励) 的功能, 对企业具有保值增值、促进经营的功能, 对社会具有劳动力资源的再配置、再调整功能。宽带薪酬设计在以下六个方面表现出独有的特征与作用:
  
  (一) 适应企业发展战略动态调整的需要;
  
  (二) 支持组织扁平化管理, 与相对减少管理层级相匹配;
  
  (三) 体现员工岗位价值, 关注员工岗位技能和能力的提高;
  
  (四) 打通不同类别的岗位转换渠道, 有利于职位轮换与员工职业生涯发展;
  
  (五) 促进企业经营管理绩效的改进和提升;
  
  (六) 动态适应劳动力市场价格的变化, 提升薪酬在同业市场竞争力。
  
  二、宽带薪酬设计在商业银行运用的积极意义和局限之处
  
  宽带薪酬设计在商业银行运用方面有着积极意义, 能够激发员工职业动力、稳定人力资源和促进岗位有序转换, 发挥薪酬管理的撬动作用。一是扩展员工薪酬提升空间, 激励员工职业发展。打破现行的“一岗一薪”制, 建立一个岗位对应多档薪酬等级的宽带薪酬制度, 扩展员工在职级职等不变情况下的薪酬提升空间, 也就是让员工在职位不晋升的前提下也能享有正常的薪酬提升。二是薪酬资源向优秀员工倾斜, 营造一份业绩、一份回报的氛围。以能定级, 以绩定奖, 将能力素质和业绩贡献作为确定、调整员工薪酬等级的重要依据, 将绩效表现与员工奖金发放紧密挂钩, 鼓励员工在本职岗位上彰显优秀。三是构建不同职位转换通道, 树立职位价值概念。对各级、各类职位设置相应的宽带薪酬区间, 每个职位对应一个薪酬区间, 各级各类职位均可按照对应的宽带薪酬区间进行转换, 使人员有序合理流转, 在转换动态中充分挖掘和运用人力资源。同时, 宽带薪酬设计也有其局限性, 具体有以下几点:
  
  (一) 宽带薪酬设计激励作用有限。
  
  宽带薪酬设计着眼于普遍调动员工积极性, 打破了工资提升根据职位提升的做法, 但是宽带薪酬设计的每一等级工资浮动范围较大, 即:带宽大, 所需要时间年限较长, 每一次浮动金额较小。并且, 职位提升可以看成是人生自我实现的一种方式, 而薪酬提升只是带来薪金的一些增加, 所以相对于职位提升, 其绩效激励相对于职位激励作用小。
  
  (二) 宽带薪酬设计易导致员工评价不够精准。
  
  宽带薪酬设计推出, 让支行行长、部门主任等一线管理人员更多参与员工管理和评价。对工作的评价由于管理者个人喜好容易被弱化为员工的评价。非量化因素, 诸如人情人为因素将会导致企业走向薪酬公平公正原则的反面。
  
  (三) 宽带薪酬设计会导致企业运营成本增加。
  
  宽带薪酬具有普惠制、持续性的特点, 持续增加工资成本, 薪酬总量不断扩大, 如果不是伴随着商业银行整体绩效提升, 那么必然会增加商业银行运营不对称的成本。
  
  总之, 宽带薪酬设计本身没有问题, 因为宽带薪酬仅仅是坚持结果导向, 是对个人绩效考核的运用, 问题若发生在绩效考核和评估上, 就会把不精准的考核结果反映在薪酬错配上, 薪酬就体现不出激励作用, 有可能会适得其反。全面客观认识宽带薪酬设计, 继承职位评估、薪酬分配的基本理念和核心要素, 在实际经营管理科学正确运用, 承接有效做法, 建立与之相匹配的工作机制, 滤除消极因素, 并与绩效考核机制、职位晋升机制等紧密结合起来, 使宽带薪酬增加激励性, 产生对经营绩效提升应有的拉动作用。
  
  三、宽带薪酬在商业银行应用的注意事项
  
  (一) 根据自身发展战略、人力资源战略、同业竞争态势制定切合于企业需要的宽带薪酬设计方案。
  
  在宽带薪酬设计时, 从薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通, 均应体现对发展战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求, 否则战略目标和核心价值观将得不到有效贯彻落实。在具体设计方面, 首先确定宽带的数量, 即要确定使用多少个工资带, 每一个工资带对人员的技能、能力和绩效的要求都是不同的。其次, 根据不同类别工作的特点、不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构, 以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。第三, 确定宽带内的薪酬浮动范围。根据职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差, 同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。第四, 宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似, 在同一工资带中, 鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性。职业的变化更可能的是跨职能部门, 而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
  
  (二) 构建相应的任职资格体系, 营造以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
  
  在建立宽带薪酬体系的同时构建任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 做好任职资格及工资评级工作。任职资格体系建立是基于为每一个职位制定清晰的岗位职责, 以及对不同类别的职位进行合理设定。岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思, 也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任, 责任的大小决定了你的岗位级别的高低。然后, 选择科学岗位评价方法, 评价岗位的价值或贡献, .岗位贡献和责任越大, 岗位级别越高。在此基础上, 建立一个公平的内部级别体系, 通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵, 建立内部相对公平的内部级别体系。有条件的商业银行可借助大数据和IT技术, 设计职位管理系统和薪酬提升积分系统, 同时做好员工资格认证考试宣传、报名、组织等工作, 鼓励员工自主学习, 积极报名参与多职位序列测试, 进一步完善员工知识结构, 提升业务技能水平, 从而拓宽员工的职业发展道路。
  
  (三) 做好宽带薪酬政策解读, 用好绩效考核结果的“指挥棒”.
  
  宽带薪酬、员工职级职等晋升都将员工的绩效考核结果作为唯一的参考标准, 绩效考核的重要性不言而喻。政策解读和宣导非常有必要, 让全体员工都知道晋升机制、薪酬机制和政策, 知道发展平台能给员工什么、员工自己能做什么、达到什么效果, 使员工职业发展与宽带新酬紧密结合起来。同时让绩效考核的结果切实与员工的绩效表现挂钩, 不能走“照顾”、“平衡”的路线, 绩效考核的结果坚持公开、公正、公平, 让员工心服口服, 让员工的职业道路规划有迹可循、有路可走。
  
  参考文献
  [1]王珂, 王双梅, 刘广永。国有商业银行经营业绩对员工薪酬影响的实证分析[J].经济研究导刊, 2010 (09) .
  [2]阮明健。G银行薪酬管理研究和优化设计[D].中南大学, 2010.